Contexte
Les réformes de modernisation du service public, amorcées depuis les années 1980, placent les collectivités territoriales au cœur d’une nouvelle régulation publique. Exigence, efficacité, efficience, performance et adaptabilité constituent dès lors les maîtres-mots d’une nouvelle gestion publique (Emery & Giauque, 2005), obligeant les collectivités territoriales à faire preuve d’innovation, afin de relever simultanément les défis de la maîtrise budgétaire de leur dépense de fonctionnement et de l’amélioration continue de la qualité du service public, dans un contexte de raréfaction de leurs ressources et d’accroissement de leurs compétences (Bartoli, 2006).
Afin de satisfaire ces multiples exigences, les collectivités territoriales ont dû faire preuve d’innovations, organisationnelles et managériales, qui sont venues modifier leur mode de fonctionnement et organisation interne, ainsi que leur technique de gestion (Chomienne & Pupion, 2009 ; Laoukili, 2009 ; Bartoli & Chomienne, 2011). Bien que nécessaire, ces innovations sont, cependant, source d’inquiétude, d’incertitude, de résistances et d’insatisfaction des agents territoriaux (Emery & Giauque, 2012). Dans cette veine, les constats d’une détérioration du bien-être des agents territoriaux et d’un accroissement de l’absentéisme dans la fonction publique territoriale témoigneraient de cette fragilisation sociale (Enquêtes « Bien-être au travail dans la fonction publique territoriale », 2014, 2015, 2016 ; Sofaxis, 2016 ; ADRH GCL, 2017).
Face à ce contexte en mouvance, une question se pose : quels moyens mettre en œuvre pour mener la réforme de l’administration territoriale tout en préservant la performance globale des collectivités locales et la performance individuelle et collective des agents territoriaux ? Parmi les moyens à disposition, la Gestion des Ressources Humaines semble être l’une des solutions, à condition de se poser une question essentielle : De quelle GRH parle-t-on ? (Guérard et Scaillerez, 2008)
Objectifs du cours
- Appréhender les contours de la GRH : En effet, la GRH ne se borne plus aujourd’hui à son seul aspect de gestion administrative du personnel, mais s’intègre comme une véritable fonction support dans la démarche stratégique des collectivités. De ce point vue, la GRH peut-être placée au service de la performance en mettant en cohérence les besoins d’évolution de la collectivité et les besoins d’évolution/d’accompagnement des agents territoriaux. Ce premier objectif permet de mettre l’accent sur la diversité des champs d’intervention de la GRH pour permettre aux collectivités territoriales de mieux négocier leurs évolutions.
- Connaître les outils de la GRH et leur modalité de fonctionnement : Chaque champ d’intervention de la GRH est conditionné par un ensemble de leviers d’actions mobilisables au regard des contextes, problématiques et objectifs organisationnels. Il convient ici de connaître l’utilité de chacun de ses leviers d’actions, leurs enjeux et modalités de mise en œuvre. Dans ce sens, nous verrons que les procédures et processus de la GRH sont conditionnés, d’une part, par des modalités statutaires propres à la fonction publique territoriale et, d’autre part, par une démarche processuelle. Si ces deux conditionnements de la GRH peuvent être complémentaires, ils peuvent également s’opposer, posant la nécessaire question de la finalité des outils de la GRH, et au-delà, des nouveaux rôles des managers publics locaux.
- Acquérir du savoir-faire méthodologique : Savoir identifier les avantages et écueils des pratiques de GRH, proposer une méthodologie opérationnelle performante de la GRH selon les procédures et processus abordés.
- Irakaslea: Fatema Safy-Godineau