Contexte
Les réformes de modernisation du
service public, amorcées depuis les années 1980, placent les collectivités
territoriales au cœur d’une nouvelle régulation publique. Exigence, efficacité,
efficience, performance et adaptabilité constituent dès lors les maîtres-mots
d’une nouvelle gestion publique (Emery & Giauque, 2005), obligeant les
collectivités territoriales à faire preuve d’innovation, afin de relever
simultanément les
défis
de la maîtrise budgétaire de leur dépense de fonctionnement et de
l’amélioration continue de la qualité du service public, dans un contexte de
raréfaction de leurs ressources et d’accroissement de leurs compétences
(Bartoli, 2006).
Afin de satisfaire ces multiples
exigences, les collectivités territoriales ont dû faire preuve
d’innovations,
organisationnelles et managériales, qui sont venues modifier leur mode de
fonctionnement et organisation interne, ainsi que leur technique de gestion
(Chomienne & Pupion, 2009 ; Laoukili, 2009 ; Bartoli &
Chomienne, 2011). Bien que nécessaire, ces innovations sont, cependant, source
d’inquiétude, d’incertitude, de résistances et d’insatisfaction des agents
territoriaux (Emery & Giauque, 2012). Dans cette veine, les constats d’une
détérioration du bien-être des agents territoriaux et d’un accroissement
de l’absentéisme dans la fonction publique territoriale témoigneraient de
cette fragilisation sociale (Enquêtes « Bien-être au travail dans la fonction
publique territoriale », 2014, 2015, 2016 ; Sofaxis, 2016 ; ADRH GCL, 2017).
Face à ce contexte en mouvance,
une question se pose : quels moyens
mettre en œuvre pour mener la réforme de l’administration territoriale tout en
préservant la performance globale des collectivités locales et la performance individuelle
et collective des agents territoriaux ? Parmi les moyens à
disposition, la Gestion des Ressources Humaines semble être l’une des
solutions, à condition de se poser une question essentielle : De quelle GRH parle-t-on ? (Guérard
et Scaillerez, 2008)
Objectifs du cours
- Appréhender les contours de la GRH : En effet, la GRH ne se
borne plus aujourd’hui à son seul aspect de gestion administrative du
personnel, mais s’intègre comme une véritable fonction support dans la démarche
stratégique des collectivités. De ce point vue, la GRH peut-être placée au
service de la performance en mettant en cohérence les besoins d’évolution de la
collectivité et les besoins d’évolution/d’accompagnement des agents
territoriaux. Ce premier objectif permet de mettre l’accent sur la diversité
des champs d’intervention de la GRH pour permettre aux collectivités
territoriales de mieux négocier leurs évolutions.
- Connaître les outils de la GRH et leur modalité de fonctionnement :
Chaque champ d’intervention de la GRH est conditionné par un ensemble de
leviers d’actions mobilisables au regard des contextes, problématiques et
objectifs organisationnels. Il convient ici de connaître l’utilité de chacun de
ses leviers d’actions, leurs enjeux et modalités de mise en œuvre. Dans ce
sens, nous verrons que les procédures et processus de la GRH sont conditionnés,
d’une part, par des modalités statutaires propres à la fonction publique
territoriale et, d’autre part, par une démarche processuelle. Si ces deux
conditionnements de la GRH peuvent être complémentaires, ils peuvent également
s’opposer, posant la nécessaire question de la finalité des outils de la GRH,
et au-delà, des nouveaux rôles des managers publics locaux.
- Acquérir du savoir-faire méthodologique : Savoir identifier
les avantages et écueils des pratiques de GRH, proposer une méthodologie opérationnelle
performante de la GRH selon les procédures et processus abordés.
